Меню
Главная - ДТП - Почему я в кадровом резерве

Почему я в кадровом резерве

Почему я в кадровом резерве

Ваша кандидатура в кадровом резерве


О цене ваших моральных принципов Все новые темы Госдума разрешила ФСБ применять оружие при скоплении людей для предотвращения теракта Политика 1сс | 27 комментариев (последний в 11:43) Будущее Байкала Политика Amnis | 11 комментариев (последний в 11:39) Всем нам и тем, кого не успели поздравить (Черепашка Тортила) ВЗАИМНОСТЬ, Семейная Группа =Кентавр= | 19 комментариев (последний в 07:26) Я говорю вам до свиданья, расставанья не для нас. Стихи и Проза А вот и Полли | 11 комментариев (последний в 22:31) Идеальный муж Стихи и Проза А вот и Полли | 22 комментария (последний в 22:17) Все новые темы Обновлённые HR-Сообщества: hr.superjob.ru pozitifff Всем добрый день. Подскажите, недавно был соискателем на интересную для вакансию.

(ритейл). Прошел три собеседования, вроде все неплохо было. Вчера позвонили и сказали, что ваша кандидатура попала в кадровый резерв компании, когда освободится должность мы вам позвоним.

Честно говоря такое слышу в первый раз, может это такая форма завуалированного отказа? или.? Буду признателен за информацию по этому вопросу. Работа в Москве Работа в Нижнем Новгороде Работа в Новосибирске Работа в Самаре Работа в Екатеринбурге Работа в Санкт-Петербурге Работа в Уфе Работа в Тюмени Работа в Краснодаре Работа в Красноярске Работа в Астане Работа в Киеве Работа в Минске Производственный календарь Тарифы © 2000–2021 Superjob

helpmsk24.ru

  1. Главная /
  2. Организационная структура (15) /
  3. HR менеджмент /

Оправдывая ожидания: кадровый резерв — стратегический ресурс компании (журнал «Кадровый менеджмент» №7, 2007) Ирина Смирнова Формированию «обоймы» сотрудников «про запас» в последнее время работодатели стали уделять все больше внимания.

Если руководство предприятия не будет оправдывать ожидания своих резервистов, которые показывают высокие результаты, они, носители технологий, базы знаний, инструментария компании, завтра могут перейти работать на конкурента.

Создавая кадровый резерв, компания преследует несколько целей: своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом филиала и регионального подразделения, а также распространение единых корпоративных стандартов. Определенная кадровая стратегия существует в любой компании.

Руководство планирует работу с сотрудниками исходя из потребностей развития бизнеса. Инфо Кроме этого, когда ты видишь людей твоего возраста, которые заинтересованы в том, чтобы создавать что-то новое, тебе проще понять, к кому из них обратиться с какими-то идеями. На моих глазах создалось несколько творческих коллективов.

Также, несмотря на то, что я являюсь выпускницей Вышки и знакома с её внутренним устройством, всё равно мне сначала было трудно. Когда меняешь статус со студента на преподавателя, тебе кажется, что тебя по-прежнему воспринимают как студента. Поэтому мне интересно было послушать опытных людей, которые рассказали, как именно молодой преподаватель должен себя позиционировать.

Так, однажды на выездном семинаре у нас была интересная дискуссия о том, отбирать или не отбирать у студентов шпаргалки.

На первый взгляд, проблема кажется незначительной, но, как оказалось, многие молодые преподаватели с ней сталкивались. Я надеюсь, что в 2012 году смогу добиться ощутимых результатов по всем направлениям своей деятельности в Вышке: преподавании, научно-исследовательской и административной деятельности, а также в консультативной и коучинговой практике.

Алина Савельева, аспирант и преподаватель кафедры мировой экономики, стажёр-исследователь Центра комплексных европейских и международных исследований, группа КР «Новые преподаватели» Кадровый резерв даёт возможность молодым специалистам заняться именно тем, чем они хотят. Например, я, находясь в кадровом резерве, могу себе позволить заниматься как преподаванием, так и наукой.

Иными словами, материальное поощрение, которое предоставляется кадровому резерву, позволяет работать только в Вышке, т.

е. не отвлекаться на посторонние виды деятельности.

Также кадровый резерв помогает обзавестись новыми контактами. В этом плане выездные семинары кадрового резерва были очень полезными. Там я узнала про академические надбавки, конкурсы и возможности повышения квалификации в рамках разных проектов.

Внимание Все претенденты оцениваются по следующим показателям: профессиональные компетенции, менеджерские компетенции и производственные достижения.

Кадровые резервы — это.

Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов.

Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы — это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?Кадровые резервы – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки.

Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.Иными словами, кадровые резервы — это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный.

Оперативный – это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности.

Перспективный – это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах.

Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов».

Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться – внешний, внутренний либо оба сразу – решает руководитель компании.Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

  • Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.
  • Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
  • Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
  • Поддерживание положительной репутации работодателя.
  • Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования.

Почему кадровый резерв не всегда эффективен

Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ.

Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность.

Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям. По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике.

Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании.

Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя.

С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo?

80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)».

Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны.

Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?

— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом.

Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении. Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент.

Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.

— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку. Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами. Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.

— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр. — Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки.

За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе.

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

Вы здесь В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов.

Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии.

Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.

Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться. Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить? Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации.

Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно. С чего начать? Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом.

Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала. Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Для чего необходим кадровый резерв?

Вы здесь Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны.

Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва». Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет.

Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности? Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.
Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

  • специфическими знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.
  • специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).
  • знаниями в области менеджмента и психологии управления.

Данный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, чтобы структура его знаний соответствовала следующему карьерному шагу.

Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей.

Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.

Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

  1. ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного пути»;
  2. организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
  3. конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации. Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам.

Зачем нужен кадровый резерв

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально — деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования. Основная цель формирования кадрового резерва — создание подготовленных специалистов к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации.

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач. Первая — это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых.

Возможно, данная проблема на сегодняшний день не актуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса. Вторая задача — создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников.
Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих руководящие посты), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.

И третья — обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников.

Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом. Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз: · Увеличение затрат на рекрутмент · Непредвиденное появление проблемных зон в управлении · Авральные ситуации · Неуправляемость · Давление со стороны незаменимых работников При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

5 вопросов про кадровый резерв

Вы здесь Как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда.

Занять его место готов проверенный резервист.

При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Как мегапозитивные перемены в работе и карьере. Мечты о «перспективе карьерного роста» становятся явью. Впереди гарантированная работодателем интересная работа, полезная учеба, новая должность и повышение заработной платы.

Как проект, реализацией которого можно гордиться. Волшебные слова «управление талантами», «кадровый резерв» станут частью повседневной работы. Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов интересно.

Гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых соискателей.

Новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста. Немногие перед ней устоят. исключительно эффективный, надежный и универсальный способ обеспечения компании людскими ресурсами. Аргументов в пользу такой точки зрения достаточно.

Почему же кадровый резерв в практике управления используется нечасто? Чтобы в этом разобраться, предлагаю ответить на вопросы, которые помогут понять, подойдет ли этот инструмент для решения ваших задач. Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой?

Наверное, нет. Если поломка необратима, поездите месяц на метро, продадите старую и купите новую. Выгодно вам держать «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?

Решайте сами. Специфический момент — подготовка «кадрового резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост. Позитива в отношения руководителя и подчиненного это точно не добавит.

Подчиненный не может не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Возможно, кого-то из них дискомфорт такой ситуации заставит покинуть компанию.

Или кто-то добьется увольнения соперника. Это тот результат, который вы хотите получить? Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового отдела.

Руководитель из него, возможно, получится, но через полтора-два года, когда наберется опыта. Гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Нужен вам такой «резерв»? Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно.

Если автомобиль не используется, он стареет и теряет в цене, а вы платите за стоянку. Хранение «кадрового запаса» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения, должны быть обеспечены работой и заработной

Кадровый резерв: откровения лучших по итогам полугодия

Настроение участников программы «Кадровый резерв» словами передать сложно.

Наши резервисты благодарны за возможность учиться. Многие совершили свои открытия, пересмотрели отношение к важным вопросам, не только в работе, но и в жизни вообще.

Перед вами отзывы лучших «резервистов» по итогам первого полугодия. Наши сотрудники размышляют о том, за что руководство выделило их среди других участников программы и как полученные знания применяются в работе.

Шаронова Екатерина Викторовна, ведущий специалист по кадрам Я очень ответственный и исполнительный человек. Работа в кадровом резерве вызывает у меня только позитивные чувства. Домашние задание выполняю всегда в срок и отношусь к этому очень серьезно.

Конечно, у меня есть ошибки, но это ещё раз говорит о том, что нужно работать с еще большим усердием. Совмещать работу и обучение очень полезно, так как теорию можно сразу же перевести на практику, что я и пытаюсь сделать.

Согласно полученным навыкам на тренинге, прежде всего я изучаю себя, пытаюсь понять и, возможно, изменить в себе то, что считаю, мне мешает в достижении моих целей.

Моя работа на 100 % — это общение с людьми, поэтому тренинг, где нам рассказывают о типах менеджеров, мне необходим в работе. Конечно, в дальнейшем приобретенные навыки, знания и умения мы будем применять в работе, но очень хочется отметить, что данные тренинги мне помогают и в общении в семье. Например, на последнем тренинге «Тайм менеджмент» я взяла на вооружение, как общаться и направлять в жизни своих сыновей.

Шевченко Денис Андреевич, руководитель по логистике в обособленных подразделениях Думаю, руководство видит во мне перспективы, верит в мои силы, возможности, желание работать на пользу и процветание компании.

Основной задачей ставил себе организовать лучшую службу логистики.

Для этого было сделано: Подобрана команда профессионалов, способных слаженно работать, решать возникающие трудности в работе. Регулярно провожу собрания с целью обучить персонал, знать об их достижениях и проблемах. Участвую в написании регламентов, инструкций, что упорядочивает процессы и облегчает работу.

Активно взаимодействую с коллегами из других подразделений, чтобы добиваться единого лучшего результата. Участвую во внедрении идей, решений, что позволяет оптимизировать процессы, затраты и добавлять конкурентных преимуществ компании. Знания, полученные на тренингах, помогли на некоторые проблемы смотреть по-другому, находить ответы на вопросы.

Полученные знания стараюсь донести до подчиненных.

Муратова Наталья Андреевна, ведущий администратор транспортной службы Думаю, что меня выделили, за активное участие, усердие.

Самое главное, это желание идти вперед, развиваться, не останавливаться на достигнутом. Информация и навыки, приобретенные после тренингов, помогли определить стиль каждого работника нашей службы, что сделало нашу работу более результативной и эффективной. Я научилась правильно расставлять приоритеты, ставить задачи, ориентированные на лучший результат.

Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании

, , , , , На эту тему много говорят, пишут и спорят.

Одни эксперты по организационному развитию справедливо считают, что лучше растить управленцев внутри компании, потому что они лучше знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех бизнес-процессов, и, как правило, лояльны руководству.

Но справедливо и противоположное мнение: приходящие «варяги-управленцы» — это свежая кровь, новый взгляд на положение дел в компании и возможность привнести новые идеи.

Когда речь идет о «каких-то» компаниях можно свободно рассуждать и рассматривать вопрос с разных точек зрения, но, когда речь идет о конкретной компании, особенно, если это ваша компания, надо не только дискутировать, но и определяться с кадровой политикой. На мой взгляд, многое зависит от того, на каком этапе развития находится компания, каково реальное положение дел в текущий момент, и что вы хотите от своей компании в будущем. Руководитель «со стороны» справится с такой задачей быстрее и эффективнее.

У него нет эмоциональных связей с коллективом, он видит цифры, понимает задачи, и действует хладнокровно, как хирург.

К тому же, от него никто не ждет глубокого понимания жизни компании, ее истории и атмосферы. В коллективе такого управленца «заранее не любят», не ждут от него ничего хорошего, и психологически готовы «ко всему».

Как правило, после стабилизации дел в компании антикризисный менеджер уходит, унося за собой шлейф негатива, компания постепенно возвращается к нормальной работе, и психологический микроклимат постепенно восстанавливается.

  1. Во-первых, руководители, выращенные компанией, это очень стабильные и надежные сотрудники. На них можно положиться, они очень ответственны, и их деловые качества проверены временем.
  2. Во-вторых, они хорошо знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех технологических процессов в компании и поэтому могут эффективно управлять людьми на всех уровнях иерархии. Начальник производства, который 5-7 лет назад пришел на фабрику рядовым оператором станка, прекрасно знает «слабые места» на всех участках и уделяет им дополнительное внимание. Управляющий рестораном, который начинал еще официантом, понимает, как организовать работу большого коллектива и какие моменты нужно контролировать с особым вниманием.
  3. В -третьих, выросшие в компании управленцы, как правило, очень лояльны. Они много сил, времени и труда вложили в эту работу, они переживали вместе с компанией взлеты и падения, для них корпоративные ценности – не просто слова. Как правило, такие люди не бегут с корабля, когда у компании наступают трудные времена. Они стабильны и предсказуемы, дорожат своим местом, можно сказать, что у них большой «запас прочности».

Также руководители, сформировавшиеся внутри компании, выросшие на глазах коллег, пользуются значительно большим доверием и уважением коллектива, чем приходящие с рынка «звездные» управленцы. Сам факт того, что в компании можно стартовать с рядовой позиции оператора, ассистента, секретаря, монтажника, приемщика и так далее, и со временем, прилагая усилия, проявляя терпение и упорство, подняться по карьерной лестнице, мотивирует других сотрудников к росту и развитию.

Мнения о кадровом резерве

  1. A
  2. A
  3. A
  1. АБB
  2. АБB
  3. АБB
  1. А
  2. А
  3. А
  4. А
  5. А

Обычная версия сайта Мы попросили экспертов, оценивавших заявки резервистов и выступавших на выездных семинарах кадрового резерва, высказать своё мнение о резервистах и деятельности самой программы в 2011 году.

Оксана Черненко, советник первого проректора Вадима Радаева, исполнительный директор программы «Фонд образовательных инноваций НИУ ВШЭ», старший преподаватель кафедры конституционного и муниципального права

В прошедшем году меня пригласили принять участие в нескольких выездных семинарах кадрового резерва.

На них я рассказывала резервистам о деятельности Фонда образовательных инноваций (ФОИ). Дело в том, что члены кадрового резерва – наиболее активная часть преподавательского состава, мотивированная к обновлению учебного материала, построению новых, межфакультетских связей, т.

е. готовая делать всё то, что предполагает ФОИ, только по своей собственной инициативе, не дожидаясь каких-либо указаний со стороны руководства факультета. Поэтому мне такая площадка была интересна.

Мне казалось, что сообщаемая мною информация ложится на подготовленную почву, потому что к этому времени у многих членов кадрового резерва был опыт обращения в ФОИ с заявками на поддержку различного рода инноваций. Эти люди являются своеобразным прорывным дивизионом, который может нести эту информацию на факультеты. Также у нас в ФОИ проводится конкурсный отбор на привлечение к преподаванию учебных ассистентов, и, если в 2010 году члены кадрового резерва были исключены из этой конкурсной программы, то в 2011 году это ограничение было снято, и молодые преподаватели воспользовались такой возможностью.

Кроме этого я выступала экспертом по оценке одной из заявок резервистов.

Мне понравилась как сама заявка, так и формат её открытого обсуждения и, в частности, обсуждение того, как это может быть применено на практике. Илья Долматов, доцент кафедры энергетических и сырьевых рынков, директор Института проблем ценообразования и регулирования естественных монополий Будучи экспертом по оценке заявок, я оценивал заявки резервистов по организации и проведению междисциплинарных семинаров в разных городах.

Эти заявки были грамотно и хорошо подготовлены, и даже если были какие-то недостатки, то, безусловно, более важен был сам факт того, что резервисты мыслят не только рамками своей локальной институции, а понимают, что у них есть партнёры в других городах и университетах, с которыми можно и нужно налаживать сотрудничество.

Лариса Тарадина, заместитель начальника управления развития международной деятельности У меня есть определённый индикатор, т. е. способ, которым я определяю активность аудитории, перед которой выступаю.

Часто после моего выступления на семинаре кадрового резерва кто-нибудь из аудитории присылает письмо, в котором задаёт дополнительные вопросы по семинару.

Кадровый резерв: правильное формирование и развитие

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция.

Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически.

Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта: В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д. Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность.

Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией.

На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение).

При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется.

Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей. Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании.

В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна.

Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор. Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно.

Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования. Плюсы создания кадрового резерва:

Ищем золото, или повесть о кадровом резерве

Вы здесь Автор: Шевченко Надежда Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва.

Но он далеко не всегда успешен. Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию.

Поэтому прежде чем создавать кадровый резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п.

С одной стороны, само по себе зачисление в кадровый резерв – это уже хорошая мотивация, т.к.

сотрудник понимает, что его высоко ценят.

Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой.

В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя. Кадровый резерв – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров».

Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Можно подбирать только лучших сотрудников (что звучит почти фантастично), либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня. Именно с этой целью создается кадровый резерв компании.

Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных и эффективных сотрудников. Есть сотрудники, на которых держатся целые направления деятельности и работа отделов, а есть те, кто сопровождает их деятельность, и замена которых вряд ли будет заметна.

Мы обратим свое внимание на категорию ценных и высокоэффективных сотрудников компании.

Само по себе понятие «кадровый резерв» известно абсолютному большинству, и вроде совершенно понятно, зачем он нужен.

Основными целями создания кадрового резерва, как правило, являются:

  1. Создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников.
  2. Обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;
  3. Повышение мотивации профессиональной деятельности;
  4. Снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);

Также некоторые руководители хотят с помощью кадрового резерва добиться преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п. Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности (это т.н.

оперативный кадровый резерв). Однако, если задачи создания кадрового резерва несколько обширнее, чем внутренний подбор, то определение кадрового резерва также нужно расширить. Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен с ней полностью согласовываться.

В одной из крупных компаний, где я занималась оценкой персонала, в качестве основных критериев для оценки персонала были взяты выполнение профессиональных задач и потенциал.